아이디어는 쉽고, 모든 것은 실행에 달려있다(“Ideas are easy; execution is everything”)

구글, 인텔 등 수 많은 성공적인 기업들의 성장을 옆에서 도와준 세계적인 벤처투자가, 존 도어가 한 말이다.

하지만 이 실행을 잘해내는 것에는 많은 어려움이 따른다. 개발해야하는 기능들은 항상 쌓여있고, 리팩토링할 코드는 계속 늘고, 버그는 우리를 가만두지 않는다. 따라서 많은 기업들은 수 많은 할 일에 파묻혀서 아이디어를 프로덕트로 만들어내는데 결국 실패한다.

하지만 실패한 기업들과 다르게 구글, 트위터 등 성공한 기업들은 이 “실행”을 성공시켰다. 그렇다면 이들은 어떻게 다른 실패한 기업들과 다르게 “실행”을 성공시킬 수 있었을까?

그들이 압도적인 실행할 수 있게 한 비결, 그것은 존 도어가 인텔 재직시절 인텔의 전설적 경영자 앤디 그로브(Andy Grove)로부터 배운 OKR이라는 기법이었다. OKR은 조직이나 팀이 '무엇을(Objective)' 달성할지 정하고, 그걸 ‘어떻게 측정할지(Key results)’를 정하는 방법이다. 목표는 명확하고 중요한 것을 말하고, 결과는 목표를 이루기 위한 구체적인 표준을 제시한다.

오늘은 이 성공한 기업들의 실행을 도와준 OKR에 대해 알아보고자 한다.

1. “무엇을 안해야 할 지”를 찾는다 (Focus & Commit)

Remind: “중요한 한 가지”를 찾고 나머지를 미룬다.

선생님과 학생간의 커뮤니케이션을 도와주는 앱 Remind (raised $143M)의 창업자 데이비드 코프프는 "선생님 참여”라는 목표를 달성하기 위해 많은 일들을 뒤로 미뤄야했다고 한다. 한번에 제대로 할 수 있는 일은 단 하나이기 때문에 그 하나가 무엇인지 제대로 알아야한다고 말이다. OKR의 프레임워크는 강제로 그 한 개가 무엇인지 계속 생각하게 도와준다. 우리가 이루어야할 Objective가 무엇인지 고민하는 과정 속에서 무엇을 해야하지 않는지를 생각하게 된다.

“To meet our objective for teacher engagement, with its time-bound key result, we had to defer many other things. In my view, you can only do one big thing at a time really well, and so you better know what that one thing is.”

좋은 개발인지뿐만 아니라 정말 필요한 개발인지에 대해도 고민하자

일을 하다보면 이 “무엇을 안해야 할 지를 찾는다”는게 참 중요하면서도 어렵다는 생각이 든다. 특히 개발자들은 왠지 모르게 꼭 해야만 할 것 같은 “기술적인” 일들이 항상 쌓여있기 때문이다. 한 가지 재미있는건 구글도 이런 비슷한 고민을 했다는 것인데 유튜브의 수장, 수잔 누님이 말하시기를 엔지니어들은 항상 자기가 좋아하는 일들을 지우기를 싫어했다고 한다. 그러면서 항상 예상기간을 맞추는 것을 실패한다고…… (뜨끔). 나도 개발할 때, 관념적인 좋은 개발에 대해서 고민할 것이 아니라 비지니스적으로, 본질적으로 무엇이 정말 최우선시 되어야하는지 고민해야겠다는 생각이 드는 대목이었다.

Engineers struggle with goal setting in two big ways. They hate crossing off anything they think is a good idea, and they habitually underestimate how long it takes to get things done.”
“ they’d wind up with thirty or forty for ten people, and less than half would actually get done.”

“Engineers struggle with goal setting in two big ways. They hate crossing off anything they think is a good idea, and they habitually underestimate how long it takes to get things done.”

“It took discipline for people to narrow their lists to three”

2. 팀 목표를 일치시킨다.(Align & Connect)

모두가 한 목표에 집중한다는 것의 어려움

빠른 속도로 아이디어를 프로덕트로 만들기 위해서는 모두가 한 목표에 집중하는 것이 중요하다. 어느 정도 일 경험이 생기고 이 책을 다시 읽으면서 느끼는 것은 한 목표에 집중한다는 것이 참 말처럼 쉽지 않은 일이라는 것이다. 존 도어는 팀원들이 한 목표에 집중하기 위해서는 최상위 OKR을 세워 탑다운식으로 팀원에게 공유하는 방식으로 해결해야한다고 말한다.

서로의 OKR을 공유한다.

MyFitnessPal 과 Intuit는 이러한 한 목표에 집중하는 것, 그리고 서로 서로의 일에 도움이 되는 시스템을 만들기 위해 OKR을 세우고 서로 공유하는 것이 참 중요하다고 말한다.

MyFitnessPal 팀의 경우 OKR을 세우고 나서도 이를 효과적으로 실행하는데 어려움을 겪었는데, 그 이유는 팀 간에 서로의 목표가 서로 공유 되지 않아서였다고 한다. 마케팅 팀이 그들의 목표를 세웠지만 엔지니어링 팀은 그들의 OKR을 달성하기 바빴기에 일이 제대로 되지 않았다고.

이런 문제를 해결하기 위해 MyFitnessPal은 주기적으로 서로의 목표를 공유하며 가능한 리소스를 바탕으로 현실적인 목표치를 재조정하고, 서로의 OKR을 볼 수 있도록 공유했다고 한다. 이처럼 목표를 세우는 것뿐만 아니라 서로 같은 방향을 바라보는 것도 팀으로서 “실행”을 해내는데 중요한 요소 같다.

3. 성과를 추적한다. (Track)

사람은 일의 진행되는 것을 보는 것에 엄청난 동기를 느낀다 (사회적 인정, 금전적 보상, 목표를 이루는 것 그 자체보다도!)

연구에 따르면 사람은 일이 진행되어가는 것을 보는 것에 그 자체에 엄청난 동기를 느낀다고 한다. 우리가 흔히 생각하는 돈, 사회적 인정, 그리고 심지어 목표를 이루는 것보다도 말이다.

정말 놀라운 얘기이지만 나 또한 경험적으로 이 말이 정말 맞다는 것을 느낄 수 있었다. 때로 무엇인가 보상을 위해서가 아니라 일의 진행도 그 자체에 빠져들 때가 많았기 때문이다. OKR은 이러한 “성취도”를 보는 동기를 자극하게 해준다. 측정가능한 성과(key result)의 진행여부, 성공여부를 red-green-yellow 라는 척도로 판단 할 수 있게 해주어 인간의 기본적인 성취에 대한 욕구를 자극 시켜준다.

“As the Fitbit craze attests, people crave to know how they’re progressing and see it visually represented, down to the percentage point.
Research suggests that making measured headway can be more incentivizing than public recognition, monetary inducements, or even achieving the goal itself. Daniel Pink, the author of Drive, agrees: “The single greatest motivator is ‘making progress in one’s work.’ The days that people make progress are the days they feel most motivated and engaged.”

게이츠 재단, 말라리아 퇴치를 위해 구체적인 성과를 측정하다.

빌게이츠와 그의 아내 멜린다 게이츠가 설립한 게이츠 재단 또한 구체적인 성과를 측정하게 도와주는 OKR의 도움을 받았다. 2040년까지 말라리아를 퇴치한다는 구체적인 목표(Objective) 아래 핵심 지표(Key results)들을 쪼개 이를 실현하는데 많은 도움을 받았다고 한다. 게이츠 재단의 CEO 패티 스톤사이퍼는 말한다. 이렇게 목표를 정하고 핵심지표들을 설정하는 일은 쉽지 않다고, 그리고 종종 잘못된 목표를 설정할 때도 많으며, 연관 없는 key results를 설정하게 될 때도 많다고. 하지만 그럼에도 불구하고 목표를 이루기 위해서 앞으로 나가는데 많은 도움이 되었다고 말한다.

“Sometimes, to be honest, we were probably measuring the wrong thing. But the effort was always there to hold ourselves accountable. At private foundations, where you lack a market effect to gauge impact, you have to pay close attention to whether your data is getting you to the ultimate goal. We were learning so fast that sometimes we had to change data sets midstream. Say you had a seed that would double production of yams, and you were focused on that number. But then it turned out that nobody would use the seed because the yams took four times longer to cook at night. . . .”

4. 높은 목표를 세운다. (Stretch)

모든지 열 배로 이룰지어다: 10%….20%….30% 개선이 아닌 50배 개선을 이룬 Gmail

이 부분은 책을 읽으면서 가장 인상 깊은 내용이었다. 구글의 창업자 래리페이지는 어떤 것을 10% 개선한다는 것은 남들과 똑같다는 것을 의미한다고 말한다. 또한 구글의 전 CEO 에릭슈미츠도 엄청나게 다른 것을 만들 것이 아니라면 아예 만드는 의미가 없다고 했다.

이런 이들의 10x 사상에 따라 Gmail이 나올때 2mb, 4mb 를 지원하던 기존의 이메일 시스템에 100MB를 제공하면서, 기존에 계속 지워지던 이메일들이 이제는 거의 반영구적으로 저장되버리는 경험이 세상에 나오게 되었다. Chrome 프로젝트 또한 마찬가지였는데 기존의 브라우저들보다 약간 개선된 브라우저가 아니라 무려 10배 빠른 “V8”엔진이 세상에 나오게 되었다.

“The way Page sees it, a ten percent improvement means that you’re doing the same thing as everybody else. You probably won’t fail spectacularly, but you are guaranteed not to succeed wildly.
That’s why Page expects Googlers to create products and services that are ten times better than the competition. That means he isn’t satisfied with discovering a couple of hidden efficiencies or tweaking code to achieve modest gains. Thousand percent improvement requires rethinking problems, exploring what’s technically possible and having fun in the process.”
“Consider Gmail. …..earlier email systems was …. 2 to 4 megabytes. Google’s leaders
…. 100MB of storage.Instead, Gmail … full gigabyte
of storage, up to five hundred times more than the competition. Users could keep emails in perpetuity. Digital communication changed forever.”
Eric Schmidt,“ “If you’re doing it, you had better be serious about it.” “If Chrome wasn’t going to be dramatically different and better and faster than the traditional browsers already on the market, there was no point in moving ahead.”

10배 높은 목표실현을 도와주는 OKR

“높은 목표치를 가져야겠다”는 아이디어는 쉽다. 하지만 이를 실행하는 것은 어렵다. 구글은 OKR을 통해 이런 높은 목표를 실행으로 옮길 수 있었다. 크롬이 만들어질때도 처음에는 목표하는 유저수를 달성하기 어려웠다고 한다. 하지만 그래도 괜찮다. 계속해서 목표를 세우고 트랙킹해 나가면서 결국 한 자리 수의 점유율도 어려웠었던 크롬은 세상에서 가장 많이 사용되는 브라우저가 되었다.

이처럼 OKR의 핵심은 목표치를 다 이루어서 체크리스트를 다 없애는데 있지 않다. 그것보다 OKR의 핵심은 높은 목표치를 요구하고 이를 이루도록 장려하는 것에 있다. 이를 위해 OKR에서는 비록 체크리스트가 없어지지 못하더라도, 원하는 목표치에 도달하지 못하더라도 약 60~70%의 목표만 달성해도 충분히 성공이라고 한다. 이러한 시스템적인 바탕은 팀원들이 도전적으로 높은 목표치를 세우도록 도와준다.

“The studies found that “stretched” workers were not only more productive, but more motivated and engaged:”
Big Rocks Theory
“he most important things need to get done first or they won’t get done at all.”“But what were YouTube’s big rocks? People did their own things and let a thousand flowers bloom, but no one could identify the top-level OKRs. Now leadership was saying, “All of your ideas are wonderful. But could we please identify a few of them as our big rocks for this quarter, and for the year?” After that, everyone at YouTube knew our top priorities. All of our big rocks would make it into the jar.”

결론

아이디어는 쉽고 실행은 어렵다.

그 어려운 실행을 해낸 많은 기업들이 실행을 해낼 수 있었던 중심에는 OKR이라는 방법론이 있었다. 하지만 언제나 그렇듯 방법론은 하나의 도구일뿐이고, 그보다 더 중요한 것은 그 도구를 이용하여 비지니스라는 본질적인 문제를 풀고자 한 창업자들의 노력이 있었기 때문이라는 생각이 든다.

항상 그래왔듯이 상황은 바뀔 것이다. 그리고 바뀐 상황에 맞춰서 새로운 방법들이 나타날 것이다. 하지만 언제나 중요한 것은 그 도구를 나의 상황에 어떻게 맞추어 사용해서 결국 내 문제를 풀어낼 것이냐 일 것이다.